Глупые мысли об IT

Привет, народ!

Не беспокойтесь, я уже почти закончил свою сагу об аутсорсинге. Осталось совсем чуть чуть! Потерпите :)
Итак: как вы поняли из заголовка поста, я хочу сказать несколько слов о проблемах аутсорсинга. Об этом надо задумываться еще до того, как принято решение аутсорсить IT или нет. Когда решение сделано, очень тяжело, даже психологически, “сдать назад”. Поэтому когда “процесс пошел”, руководящий состав старается не замечать возможные проблемы.
Не претендуя на правоту, я бы сказал, что существует несколько важных моментов, которые могут негативно повлиять на результат перехода на модель аутсорсинга:

1. Различие/отсутствие бизнес-процессов, управление и культура:
   • Разное понимание целей между компанией, аутсорсящей IT и самим аутсорсером – если компания, отдав аутсорсеру IT, “выторговав” себе крайне дешевый контракт поддержки, ожидает, что аутсорсер вдруг ринеться внедрять новые сервисы, производить апгрейд операционных систем настольных компьютеров и серверов, то эта компания очень ошибается :) Аутсорсер будет стараться сэкономить на поддержке как только можно, вполне и за счет качества. Поэтому сразу же на самом первом этапе обе стороны должн договориться, что ожидается получить в результате. Даже если это будет просто констатация намерений, но ясность в целях позволит обозначить “горизонты”, пусть это и повлияет на цену контракта в сторону удорожания. Зато все будут избавлены от появления неприятных сюрпризов в виде взаимных претензий;
   • Неготовность компании следовать формализованным процессам/отсутствие процессов в отношениях с аутсорсером – как я уже писал, аутсорсер не может интегрироваться в бизнес и в организационную структуру компании. Для эффективного взаимодействия с аутсорсером, компания должна “построить” связующие бизнес-процессы. Это приводит к интересному моменту: когда аутсорсится IT, компания может ожидать, что она подчистую избавится от внутреннего IT. Как бы не так! От технических специалистов она, может, и избавится, но взамен над будет создать организационную единицу, которая будет взаимодействовать с аутсорсером: контролировать выполнение, качество и т.д. Может возникнуть парадоксальная ситуация, когда маленький IT отдел будет заменен штатом более высокооплачиваемых сотрудников для работы с аутсорсером, что в конечном счете приведет к более высоким затратам на этих людей в плане зарплаты :);
   • Проблемы взаимодействия/управления аутсорсером:
     • Контроль качества – когда IT предоставляется внутренней службой/департаментом, гораздо легче получить правдивую картину о качестве IT. Если IT за-аутсорсено, очень тяжело понять, насколько предоставляемые IT сервисы соотвествуют требованиям качества;
     • Остутствие опыта управления распределенной средой – ресурсы, распределенные географически и в разных временных зонах. Вроде бы простая вещь, но для некоторых компаний может стать “камнем преткновения”: бизнесу, привыкшему к “карманному” IT, трудно перестроиться на взаимодействие с IT, которое расположено не на “расстоянии вытянутой руки”. Если раньше любые совещания, вопросы решались просто, можно было просто послать приглашение на совещание и собраться в какой-нибудь комнате, то организовать то же самое, но с людьми, которые находятся, скорее всего, на другом континенте и в другом часовом поясе, будет нелегко. Конечно, аутсорсер организовывает поддержку бизнеса, “выравниваясь” по рабочим часам компании, но это не означает, что все работники аутсорсера будут работать так. Скорее всего первая-вторая линия поддержки будут доступны все время, а вот с другими сотрудниками прийдется согласовывать время. Когда мой предыдущий работодатель организовал совместный бизнес с американцами и нам нужно было что-либо согласовать с техническими специалистами в Штатах, мы назначали совещание на 4-6 вечера, а у них это было раннее утро. Мы жертвовали своим свободным временем (я тогда работал до 16:00), а американцы часто выходили на связь прямо из дома – проснулись, почистили зубы и вперед – конференц-связь.
   • Различная культура общения. Сейчас ситуация улучшается за счет большего присутствия работников аутсорсинговых фирм в офисах компаний, пользующихся их услугами, но раньше это создавало много проблем и недопониманий. Например, индусы никогда не говорили “нет”. Можно было составить подробный план со списком задач, которые они должны были бы выполнить. Даже если работники в  Индии понимали, что столько им не сделать, они все-равно говорили “ОК”. Естественно, когда все задачи не выполнялись, бизнес начинал требовать объяснений, а индусские аутсорсеры недоумевали, что это от них хотят, ведь это сразу было понятно, что они этого не сделают!? :) Именно поэтому нормальные аутсорсеры, которые должны взаимодействовать с бизнесом, стараются увеличить свое “присутствие” у клиентов, нанимая сотрудников со знанием культуры в данной стране. Пусть даже и иммигрантов с других стран ;))
2. Уровень услуг:
   • Недостаточно высокое качество предоставляемых IT сервисов:
     • Персонал аутсорсера с низким уровнем знания и опыта. IT индустрия в странах, предоставляющих аутсорсинг, сейчас переживает бум. Как некоторое время назад в развитых странах, в IT сейчас идут кому не лень. Минимальные знания вдруг дают право людям называться инженерами. Имейте в виду, что контролировать кто там сидит на другом конце земного шара и нажимает на кнопки крайне тяжело (см выше);
     • Персонал аутсорсера может быть подвержен процессу текучки. Люди приходят, ходят и, как следствие, постепенно теряются накопленные знания. По большому счету, это проблемы атусорсера, но будет обидно, если проблемы аутсорсера рикошетом ударят по бизнесу;
     • Отсутствие стимулов и причин к повышению качества. Этот пункт немножко спорный, но, тем не менее, есть вполне оправданные подозрения, что это так. Чаще всего атсорсинг рассматривается как возможность сэкономить деньги. Т.е. получить все задешево. Но иногда для того, чтобы получить экономию, надо будет вложить достаточно большие деньги. Аутсорсер понимает, что после окончания контракта есть шанс проститься с клиентом, поэтому не хочет вкладывать свои деньги или ресурсы в глобальные проекты. А бизнесу будет трудно смириться с тем, что вместо экономии в IT они могут получить еще одни расходы. Аутсорсер будет внедрять без поддержки бизнеса только то, что не потребует больших вложений (прямо – деньгами, или косвенно – временем работников) и даст результат сиюминутно. У постоянно же IT персонала может быть дополнительная мотивация, чтобы “инвестировать” хотя бы свои усилия в то, чтобы улучшить IT.
3. Цена:
   • Оплата услуг, невошедших в первоначальный контракт, может сильно отличаться от цены на остальные сервисы. Как правило, компании, за-аутсорсившие IT, после подписания контракта и передачи IT аутсорсеру теряют главные рычаги воздействия на аутсорсера. Как я уже говорил, очень трудно описать всё в контракте и после некоторого времени бизнес может попасть в “мышеловку”, когда внутренний IT выполнял массу задач, не обговоренных в контракте, и потом обнаруживается, что это крайне важно. Аутсорсер в зависимости от жадности и условий контракта может запросить вполне нескромную цену :) Одна из компаний попалась на эту удочку: она сначала “прижала” аутсорсера контрактом, заставила сделать пару проектов задаром. А потом оказалось, что любой “чих” обходится в большие деньги. Все, что не попадало под контракт, оценивалось в десятки тысяч фунтов. Попытки бизнеса сделать что-то по мелочи самими выливалось в отказ аутсорсером поддерживать эти системы. Представьте себе, когда вам надо перенести пару компьютеров с одного офиса в другой. Аутсорсер выставляет такую цену, что бизнес решает силами своих сотрудников перетащить эти компьютеры и подключить кабеля. После этого аутсорсер заявляет, что эти комьпютеры он не будет поддерживать, так как изменения были внесены не квалифицированными сотрудниками :) Бизнес вынужден был заплатить аутсорсеру за “сертификацию” этих компьютеров “квалифицированными сотрудниками”, после чего аутсорсер “добил” бизнес заявлением о тем, что эти компьютеры уже не попадают под действие предыдущего контракта и на них надо заключать новый (более дорогой, естественно!) :)))
4. Стратегия:
   • Аутсорсер может не стремиться внедрять сервисы, которые в долгосрочной перспективе принесут экономию компании (бизнесу). На это могут быть разные причины: нежелание инвестировать свои ресурсы, нехватка ресурсов или просто тупое желание продолжать “рубить капусту”;
   • В зависимости от отношений аутсорсера и бизнеса, может возникнуть такая ситуация, когда стратегические проекты будет почти невозможно не то что провести, а даже начать! Причиной может быть недоверие между бизнесом и аутсорсером, культура бизнеса и т.д. Очень часто бывает, что люди из внутреннего IT уходят в новую структуру, которая занимается координацией проектов между бизнесом и аутсорсером. Как вы думаете, насколько беспристрастно эти люди могут работать с аутсорсером? Скорее всего, эти работники будут явно или неявно стараться насаждать свои идеи, как что-то должно быть сделано. Такова человеческая природа. Трудно перестроиться и признаться, что теперь ты не технический специалист, а просто еще один бизнес-аналитик. К слову: в этом нет ничего плохого и даже открываются неплохие перспективы в плане каръеры. Бизнесу будут важны люди, которые знают две стороны: бизнес и IT. Аутсорсеры будут меняться, а эти люди в бизнесе – нет;
   • Аутсорсер может упустить что-либо из-за непонимания бизнеса компании и возможной выгоды для бизнеса.
5. Персонал и отношение к работе:
   • Сотрудники аутсорера не будут лояльны к бизнесу. Только товарно-денежные отношения. Хотя, наверное, термин “лояльность” не применим к персоналу, предоставляемым аутсорсером. Какой-то определенной благодарности можно добиться :) Например, практикуется приглашение персонала аутсорсера на регулярные “дринки”, оплачиваемые, естественно, бизнесом;
   • Самой главной проблемой является невозможность получать ресурсы (т.е. инженеров) “на лету”. Я говорю о том случае, когда бизнесу надо “кровь из носа” что-то сделать еще вчера, а у аутсорсера может и не быть свободных инженеров. Могут иметься в наличие инженеры, но без знания конкретного бизнеса и IT, что не позволит выполнить необходимые задачи в срок. Бизнесу надо будет перестроиться и учиться планировать потребность в ресурсах. Обычное “окно” для затребования “ресурсов” – две недели. Причина проста: как я уже говорил, аутсорсер стремится снижать свои расходы и одним из методов является “размазывание” персонала по нескольким клиентам. Т.е. вроде бы есть прикрепленный к бизнесу инженер, но для какого-либо проекта он будет доступен только после оговоренной даты.
6. Ну, и самое вкусное: риск/проблема “выхода” из контракта с текущим аутсорсером:
   • После окончания контракта аутсорсер может отказаться/пассивно сопротивляться предоставлять необходимую информацию. Даже просто у аутсорсера может не оказаться необходимых ресурсов для гладкой передачи IT сервисов и инфраструктуры другому аутсорсеру или внутреннему отделу IT. Контракт заканчивается, зачем держать лишних инженеров, кроме самого минимума, необходимого для поддержания работы систем. Момент выхода (окончания контракта) должен быть очень четко оговорен в контракте, чтобы у аутсорсера не было другого пути, кроме как передать необходимые накопленные знания в приемлемом виде;
7. Сам бизнес по окончанию срока контракта с аутсорсером может не представлять, какую информацию затребовать. Что важно, а что нет. Может сложиться такая ситуация, когда документации много, а насколько она актуальна, насколько полно она описывает имеющуюся IT – непонятно. Тут уж самому бизнесу надо будет проявить себя с лучшей стороны. Как я уже писал, компании 3-го типа будет легко связать существующие IT сервисы с информацией и документами, полученными от аутсорера, остальным прийдется тяжелее.

Ну вот о проблемах и все. Спасибо что дочитали :) В следующий раз я попробую сконцентрироваться на положительных сторонах аутсорсинга.

Засим раскланиваюсь,
Рустам.