Глупые мысли об IT

Привет, народ!

Даже не знаю, с чего начать: то ли с извинений, почему я так долго не писал в этот блог, то ли сразу “взять быка за рога” и начать писать по теме. Всё-так склоняюсь к последнему варианту.
Каждая компания проходит через циклы обновлений IT сервисов. В более бюрократических компаниях это может подчиниться сложным процессам, но для иллюстрации больше всего подойдет Microsoft Operational Framework:

Процесс упрощен по сравнению с другими методиками, но MS выбрала, по моему, “главное” и отбросила дополнения или сложности, которые, в большинстве случаев, не нужны.
Как видно из диаграммы, внедрение и поддержка каждого IT сервиса проходит через три главные стадии. Есть и четвёртая  - “Manage”, которая как бы “нависает” надо остальными тремя, но её роль в основном “руководящая”.
Так к чему это я: я бы добавил еще третью ось и процесс выглядел бы не как “хождение по кругу”, а как движение в каком-то направлении, как растянутая пружина. И ось определяла бы увеличение полезности IT сервиса или решения. Этой полезностью может бы и снижение операционных расходов, и внедрение дополнительной функциональности, затребованной бизнесом, или даже улучшение такой иллюзорной метрики, как “удовлетворение пользователей оказываемыми IT услугами”.
А теперь я медленно подхожу к основной теме: что же будет заставлять IT службу “натягивать пружину” полезности? :) Самый распространенный и простой вариант – бизнес видит необходимость что-то изменить или внедрить и поручает эту задачу IT департаменту. К сожалению, многие вещи не видны со стороны бизнеса или даже в IT департаменте “сверху”, со стороны менеджмента. Я не говорю о стратегии, но о мелких вещах, “quick wins”, которые не требуют много времени/ресурсов/денег, но способны облегчить жизнь как и IT персоналу, так и бизнес пользователем.
Как правило, стратегические проекты внедряются долго, может происходить долгая “раскачка”, когда проект начнет внедряться и не факт, что он принесёт именно ту пользу, которую обещали. Это общеизвестный факт, что много глобальных проектов заканчивается “пшиком”. С другой стороны, постоянное, непрерывное улучшение чего-либо оказывает на бизнес гораздо лучшее впечатление. Как я уже писал, бизнес-пользователи и их удовлетворённость IT сервисами – это главное, на что работает IT служба. Маленькие успешные проекты, не требующие больших вложений, создают необходимое доверие бизнеса к своему IT департаменту.
Многие компании уже нашли решение данной проблемы: Google, например, позволяет сотрудникам достаточно большое количество тратить на проекты, не связанные с основной работой. С одной стороны, это как бы бесполезная трата времени, но с другой стороны – сотрудник набирается знаний и опыта, расширяет свой кругозор и это вполне может “выстрелить” при работе над основными задачами. Человеческий капитал, может быть, это то самое главное, что должно быть у каждой компании.
Очень трудно дать какие-либо рекомендации, как этот “человеческий капитал” надо использовать. У каждой компании может быть свой план действий и по моему скромному мнению, “отправными точками” могут быть:

• Не заставлять сотрудников делать только то, что им скажут. Надо оставлять время и возможности для “манёвра” и оценивать эффективность работника по конечному результату, а не сколько времени он был занят;
• Поощрять инициативу, в результате которой добавляется хоть какая-то ценная величина в общую эффективность/качество и т.п., пусть даже это будет в масштабах одного сотрудника. Если один работник нашёл как увеличить свою эффективность или улучшить качество работы – уже хорошо. Ещё лучше, если это коснулось нескольких :)
• Выделять какой-то бюджет IT отделу, который он может тратить по своему усмотрению и не контролировать жестко, как этот бюджет расходуется. Конечным критерием, идёт ли это на пользу или нет, пусть будет общая эффективность департамента.

Засим раскланиваюсь,
Рустам.